太古馬雪征去世怎么回事？馬雪征個人資料去世原因是什么？（2）

馬雪征大驚。后來，她明白了柳傳志的立場。

國際化：決定及準備那位被馬雪征請來幫忙的麥肯錫高級經(jīng)理吳亦兵告訴本刊：“2004年3月，聯(lián)想做出決策，決定要做這件事，收購IBM PC。”隨后，吳率領(lǐng)一個麥肯錫團隊，全程介入聯(lián)想收購。

論及此次收購，直到2010年，在中歐國際工商學院北京校園落成典禮的演講里，柳傳志還回憶當年：“在并購完成不久，我在北大光華EMBA班有一次講課，那個班一共有90多個同學，我當時提了這個問題，我說對這個并購看好的請舉手。90多個同學，有3個人勇敢地舉手了，我一看，其中有兩個還都是我們聯(lián)想的員工。”這種不看好，原因很簡單：IT行業(yè)里并購不成功率高達75%。那么，當年曾經(jīng)否決過收購的聯(lián)想董事會，最終是如何被說服的呢？

龍城賓館的復盤，對于聯(lián)想的國際化，想清楚了這樣幾個問題，馬雪征告訴記者：“就中國市場而言，我們覺得自己碰到了天花板。這個天花板不是不能破，但要再增長一兩個百分點，所投入的，和當年從10%的占有率提升到20%，投資回報率是不一樣的。而以PC這個行業(yè)論，這是一個有技術(shù)有品牌，但也是一個有‘批量’效應的行業(yè)。比如筆記本機開模具，一年賣50萬臺，就開10個模具，而戴爾賣1000萬臺，也就10個模具。就模具而言，兩者比較，成本攤薄完全不同。PC行業(yè)，量對成本影響重大。在這兩個分析之外，就是聯(lián)想內(nèi)部有無核心競爭力，是否有能力去做IBM項目，我們覺得是有能力的。”

柳傳志也全程參與了復盤，這些理由當然他不會不知。

相對戲劇性的地方是，聯(lián)想請來戰(zhàn)略顧問公司麥肯錫來陳述他們的判斷——之前馬雪征要求麥肯錫“別做雙手顧問”，即別“這樣如何，那樣如何”，要有明確態(tài)度。麥肯錫中國區(qū)主席歐高敦來陳述他們的分析。“他們做了一個PPT，給出了兩個選擇：一、買IBM，成為世界第三；二、把自己賣給HP（惠普）。”“主戰(zhàn)派”馬雪征當然很欣喜麥肯錫這一極其聰明的表述方式，因為賣掉聯(lián)想根本不是選擇，“他還說了賣給HP的好處，就是管理層都能保留，不能把你們都開了。我看柳總的臉色都變了，顯然他們的結(jié)論是支持我們收購的。”柳傳志會被麥肯錫的這種小策略嚇住？當然不會。后來柳傳志解釋他轉(zhuǎn)換態(tài)度支持收購，其理由是：“我們當時著重分析的是，IBM為什么要出售。當時它是賠錢的，為什么我們買回來后就能賺錢？后來認定，IBM PC的出售是他們戰(zhàn)略組成的一個重要部分，這個戰(zhàn)略非常符合邏輯，而且取得了很好的結(jié)果。這說明人家賣東西沒有別的意思，而這個東西是好東西。另外一個重要原因是，我后來看透了，我認為元慶他們這個管理層對業(yè)務的認識非常深刻，真的出了大的問題，不至于讓這個公司垮掉，不至于出滅頂之災。”

柳傳志在公司門口和同事合影（攝于1986年）

聯(lián)想做出決定，收購IBM走國際化道路，同時迅速放棄多元化的各個項目。一方面與IBM談判，另一方面壓縮戰(zhàn)線，這差不多算得上兩線作戰(zhàn)。聯(lián)想多元化的六大領(lǐng)域，除了PC與手機，全盤放棄。即使現(xiàn)在來回看當年，保留手機業(yè)務，仍然是一個令人奇怪的決定。不只本刊記者疑惑，當年，“我們的戰(zhàn)略顧問公司跟我打賭，說如果我們一年之內(nèi)能夠做到什么份額，他去把自己剃成一個光頭。后來我們果真做到了，結(jié)果卻是對方失約了”。楊元慶跟本刊解釋對方不看好手機的理由：“當時全球手機制造的格局已經(jīng)確定，要擠進去并不容易。而同時，中國又‘山寨’風行，環(huán)境也不好。”

那么，聯(lián)想為什么要保留手機業(yè)務——聯(lián)想移動？這是一個天才的商業(yè)直覺，還是一個精于計算的理性選擇，當然楊元慶更傾向理智成分。另一位主要幫助楊元慶壓縮戰(zhàn)線的聯(lián)想集團高級副總裁劉軍，跟本刊回憶當年保留手機業(yè)務時說：“最主要的因素是它和PC業(yè)務從終期來看，具有協(xié)同效應。未來3C融合是一個大的趨勢。像手機的設(shè)計、供應鏈，包括渠道，跟PC的都非常相似。同時，它也是大批量的硬件產(chǎn)業(yè)。我們應當講電腦供應鏈的管理水平競爭程度是最高的，用這樣的概念去管理手機行業(yè)的話。當然不會有太大的問題。”

這個被保留下來的手機業(yè)務，未來是聯(lián)想一個相對曲折的傳奇故事。

兩線作戰(zhàn)的聯(lián)想，還有一項更基礎(chǔ)性的征戰(zhàn)必須完成，即收復失地，提升自己的市場占有率，并將股價拉高，非此，收購IBM PC并不容易。“雙模式”下的聯(lián)想戰(zhàn)法，從旁觀者看來，就是同一套人馬，一方面擴大自己絕對領(lǐng)先的交易型模式，另一方面則去進攻關(guān)系型客戶，即為大機構(gòu)提供定制服務——這其間的核心是，柳傳志解釋說：“這是兩套不同的供應鏈，如果建兩套供應鏈，那么費用率成本會很高，很難獲利。于是鋌而走險，研究一套辦法，看這兩個供應鏈哪個地方能合起來，哪個地方可以分開??”2004年6月30日，聯(lián)想第一財季結(jié)束，公司營業(yè)額為58.78億港元，上升10%，利潤則增加了21.1%——而2003年這一數(shù)字是3.9%。業(yè)績證明聯(lián)想的鋌而走險極有價值，由此開始，聯(lián)想不僅止跌，而且此后在中國市場再難有撼動者。

為著收購的一切準備，似乎已經(jīng)就緒。

也就在這個時候，柳傳元告訴“主戰(zhàn)派”馬雪征：“在收購IBM這件事情上，我跟你的利益不完全一致。”這一說法當然讓馬雪征極其震驚，即使現(xiàn)在回憶起來，其驚詫之情仍然明顯。“后來，柳總跟我解釋說，你現(xiàn)在是聯(lián)想的操作層，如果做砸了，你只會負管理層的責任；但是我呢，現(xiàn)在更是一個股東，出了事我是要‘人頭落地’的！”即使已經(jīng)決定了收購，各項準備也漸次展開，柳傳志仍未完全放下心來。“接著柳總說，我得找一個利益完全和我一致的，還得懂這件事的人來。”馬雪征幫柳傳志找來GA（美國泛大西洋投資集團）。

專業(yè)投資機構(gòu)的介入，使慎思的柳傳志多了一個維度來觀察并思考聯(lián)想對IBM的收購。一家諸如聯(lián)想這樣的大公司的戰(zhàn)略決策，其過程若不細察并理解背后復雜的得失計算，以及種種現(xiàn)實情勢，無法發(fā)現(xiàn)其超凡的智慧。后來，高盛與GA都提供了關(guān)于此次收購的專業(yè)分析報告，而GA還提供了自己的風險投資來支持這一收購行為。

談判任何大的收購案，談起來都不容易。時任IBM個人系統(tǒng)事業(yè)部高級副總裁的沃德告訴本刊：“兩家大公司之間的合并有點類似于婚姻，不是單純的數(shù)據(jù)計算，而是人與人之間如何建立信任。”——從產(chǎn)生合并的想法，到最后正式宣布，足足兩年的時間，“我跟元慶一直保持密切聯(lián)系，我們在一起做出了很多艱難復雜的決定”。信任，當然是前提，但是信任之下，利益的各自捍衛(wèi)才是常態(tài)。沃德亦告訴記者：IBM同樣經(jīng)過反復討論后才決定出售自己的PC部門，希望獲得IBM PC的，并非聯(lián)想一家。

回到更為具體的談判過程，馬雪征回憶：IBM出現(xiàn)過兩次還是幾次加價。聯(lián)想的競購者是TPG（美國德太投資公司），“最后報價到10億美元之后，他們就上不去了”。沒有問題，一如與國際奧委會的談判，聯(lián)想拿到了IBM PC這個“大單”。

從聯(lián)想退休后，馬雪征轉(zhuǎn)任TPG的董事總經(jīng)理，但跟本刊回憶當年的談判，她的敘述卻是“聯(lián)想立場”，強硬而直接：“他們（TPG）以為自己能夠拿到，我說：錯！你們根本拿不到！因為戰(zhàn)略投資人，像聯(lián)想去買的時候，能夠提供協(xié)同效應，這就加進了估值，而你沒有這個協(xié)同效應。第一年的協(xié)同效應，從采購中省出的成本，就有1.3億美元??”

TPG的競購，抬高了IBM的報價，直接談判人馬雪征自然憤怒。不過，憤怒歸憤怒，在聯(lián)想英語最棒、世面見得最多的馬雪征，在談判結(jié)束聯(lián)想勝出之后，迅速感覺到TPG的“可愛”，她說：“出局之后，他們也沒生氣要面子，立刻通過中間人打電話給我，問能否與聯(lián)想合作進入這個項目？我說，你想進入，至少要等正式宣布之后??！”

稍后，馬雪征將急等著跟聯(lián)想溝通的TPG介紹給了柳傳志。

“TPG有兩個創(chuàng)始合伙人，戴維·邦德曼(David Bonderman)和吉姆·庫爾特（Jim Coulter），同時坐一架專機，從三藩市飛北京，這在TPG歷史上不知道有沒有，這是不太被允許的，還帶了另外兩個合伙人來見柳傳志。最有意思的是，這次談判是午飯前兩小時，午飯，午飯后兩小時。午飯的時候，董事長級別的戴維·邦德曼說，我看就是他了，柳傳志這個人不簡單，是值得合作的，下面你們慢慢談吧。他就一錘定音了。而在柳總這邊呢，他們見面之后，柳總對我說：雪征，談判你照談，但是別給我談跑了。其實他不知道，怎么會跑呢，之前追我都追得死去活來的。”

在馬雪征看來，TPG是比GA更強的投資公司。而且，“TPG還有一個Operation團隊，GA沒有。TPG加入后，你需要人力資源我給你派人，你需要后系統(tǒng)管理，我也給你，真正有人給你干活，這一點確實TPG是很強。后來TPG成了3.5億美元投資的Leading，GA就跟了”。柳傳志要找“利益共同者”幫他來看看這個收購項目，評估一下，結(jié)果TPG（包括其旗下的美國新橋投資集團）與GA都成了聯(lián)想的戰(zhàn)略投資者。對于第一起中國公司成功收購美國公司，投資機構(gòu)特別是TPG的進入，美國媒體的報道，標題直接：“信心的一票”。“那時候很多人不相信聯(lián)想能夠吃下IBM。投資機構(gòu)的介入，非常關(guān)鍵。”而戰(zhàn)略投資者的作用不僅在于此。

作為麥肯錫中國區(qū)的高級經(jīng)理人，吳亦兵全程參與聯(lián)想的收購談判，這在麥肯錫歷史上是第三次破例。很簡單，顧問公司，一般行規(guī)是并不直接介入對方公司的運作。為什么麥肯錫會破這個例？吳亦兵告訴本刊記者：“一方面是聯(lián)想非常開放，另一方面是麥肯錫有戰(zhàn)略眼光——這也算得上是他們留人的一個辦法。這兩個因素之外，是我個人非常愿意去做。”請來幫忙的吳亦兵，此后倒是全力以赴為聯(lián)想而工作了。

最初的談判，題目叫：共同業(yè)務計劃——這是一個極富創(chuàng)意的談判進程結(jié)構(gòu)。吳亦兵告訴記者：“2004年4月份正式開始談，大約兩個月的時間，叫做‘Joint Business Plan’，與IBM一起做個共同的業(yè)務計劃。業(yè)務計劃中間，一起談，這個公司應該是個什么樣的Vision愿景，應該怎樣過渡，假設(shè)我們倆合作，不是買賣關(guān)系，多少IBM還要留一部分股份，因此要討論共同的業(yè)務計劃。這時候已經(jīng)討論了很多核心的概念。這個好處是在談判的時候可以去掉很多周折，因為雙方已經(jīng)談過在業(yè)務上必須要有這種要求。那IBM就不能不談把Brand品牌賣給我們了。因為之前IBM從未說過要賣品牌。共同業(yè)務計劃，還包括財務計劃，比如協(xié)同效應能夠達到1億美元，中間8000萬美元是采購的，多少錢是把供應鏈從美國搬到中國來，那么多少人搬過來？500人搬過來，成本應該你來負擔了。因為這有一個共同的價值評估模型，假設(shè)也談過了，這是非常核心的一點。”

由共同業(yè)務計劃開始，當然如沃德所言，是彼此信任關(guān)系的界面建立，它的效果良好。隨后開始了正式談判，總共半年時間。“開始談各種細微的條款，每個組都是大會議室坐一屋子人，這邊十幾個，那邊十幾個，每個聯(lián)想的職能部門都參加了，向職能的第一把手匯報，然后我和馬雪征、喬松負責，這邊談好的結(jié)果，送中介機構(gòu)，麥肯錫簡化成兩張紙，迅速向領(lǐng)導匯報，所有的回復都應該是領(lǐng)導簽過字的。和業(yè)務的互動不是我和馬雪征、喬松三個人搞出來的，而是和所有一線的領(lǐng)導都有溝通。”

從共同業(yè)務計劃開始，到隨后的細微條款談判??聯(lián)想與IBM的故事不再有懸念。

2005年5月1日，聯(lián)想完成了對IBM全球個人電腦業(yè)務的收購。

磨合與整合回憶自己在聯(lián)想的職業(yè)生涯，沃德說他基本上是與楊元慶一道全球飛來飛去，有時甚至一周時間要去到三四個國家。全球飛——這是聯(lián)想高管們延續(xù)至今的工作狀況。2006年，在從舊金山回香港的路上，馬雪征被光榮地授予了100萬邁（170萬公里）的貴賓卡，只有3年時間，而且僅僅一家航空公司，就完成了170萬公里的飛行。國際性公司既意味著資本實力，也意味著強壯的體力與飛行的里程紀錄。

應對聯(lián)想收購后最初的挑戰(zhàn)，沃德的體會是：“員工以及客戶問題，都還相對容易。客戶只需要最好的產(chǎn)品，只要我們承諾做好并且真的做好就是了。對比之下，最難最具挑戰(zhàn)的卻是政府關(guān)系的處理。雖然是兩家公司的合并，但我們要處理方方面面的政府關(guān)系，中國、美國是一方面的，另一方面的，德國、意大利、法國等等。”

顯然，這是聯(lián)想，也是中國未來國際性公司所面臨的重要課題。

重要課題并不是人人都能意識到的，而新公司的日常運作，運作之間的那些細瑣之事，也即被定義的文化磨合問題，才是大家記憶的重點。

差不多有半年的時間，馬雪征沒有跟家人吃過周五的晚飯，很簡單，這是新聯(lián)想的戰(zhàn)略會議時間——中國時間的周五晚上，是美國時間周五早上。“大概晚上19點多鐘，我叼個饅頭，插著耳機就開了。”適應新公司，當然需要一個過程，其間的差別是，“如果是跟柳總開會，別說星期五，星期六星期天，天天開，也沒問題。那不一樣??！”后來馬雪征的同事幫她出了一個主意：你以后主持北京時間周一早上的會議，美國時間周日晚上??！讓老美也嘗嘗你們的滋味。當然這只是一個玩笑。沃德算是很注意差異的職業(yè)經(jīng)理人了，但讓他意識到美國的周五早上與中國的周五晚上之別，其實不容易。“唉，這都是小事，他腦子沒這么想過。”

這種不適，馬雪征說：“其實需要你直接表達出來。但中國人沒有這樣的習慣。”

在新聯(lián)想里，馬雪征的職位是首席財務官（CFO），她要派她的財務同事去歐洲做業(yè)務，交給負責歐洲區(qū)的米爾科·杜伊爾(Milko van Duijl)。“后來我問米爾科怎么樣，他說這兩個同事非常好，現(xiàn)在決定讓他們做俄羅斯業(yè)務，是他們的強項，也是我們最大的目標市場。不過，我現(xiàn)在不讓他們住俄羅斯，因為不安全，讓他們住在維也納，坐火車很容易就去到俄羅斯。我想，這挺好，既考慮業(yè)務也考慮了生活，老外駐中國不也都是住在香港嘛?；剡^頭來，我去找我的同事，他們卻說米爾科凈使壞，莫斯科，弄一個硬骨頭讓我們啃，還要住在維也納，費用多高啊！都算我們的。聯(lián)想的財務管理是特別規(guī)范的，在中國聯(lián)想叫個車都得算在部門下面。他們這樣想也正常。但如果是楊元慶讓他們?nèi)ザ砹_斯，他們會說：哇，多大的天地??！還讓我住維也納，這么考慮我們的生活。這當然就是差異。最后我把他們喊在一起，仨人一塊兒，什么都說清楚了。”

溝通很關(guān)鍵，但學會溝通本身也需要一個過程。

兩家公司完成合并之際，聯(lián)想宣布未來的工作語言是英語。這個未必被局外人所注意的細節(jié)，其間的挑戰(zhàn)，反而是沃德看得清楚：“你要知道這有多么不容易，聯(lián)想來自中國，大多數(shù)員工也都是中國人，會說第二語言與用第二語言工作可是完全不一樣的，這意味著你每天要有十六七個小時都在使用第二語言。令人佩服的是，元慶做出了表率，他的英語越來越好。”

溝通的前提，當然是語言能力。對于使用自己第二語言的聯(lián)想人，需要在語言方面比只使用母語的美國同事有一個過渡的時間。這同樣是細瑣的，就算聯(lián)想英語最棒的馬雪征。“電話會議之前，把那個50頁的PPT發(fā)給你，上會就談。我的英文算可以的了，還得看看啊。聽明白就不容易了，全是數(shù)字，啪啪啪啪，半個小時，就全過了。下回開會，這件事Mary（馬雪征英文名）是同意的。很多同事說，Mary知道了就行了，保險了??這真是讓我惱火。”馬雪征說。最后的解決方法是，馬雪征要求：“開會之前，提前3個小時把這個東西給我，讓我弄明白！”

語言能力需要一個適應過程，加之如此快節(jié)奏，“本來是咱們中國最棒的業(yè)務專才，結(jié)果卻沒法表達自己”。在接受本刊采訪時，楊元慶坦陳全球化對于聯(lián)想的挑戰(zhàn)：“其實對我們中國同事的挑戰(zhàn)更大，我們是第一回?。《鈬鴨T工，全球化并不陌生，只是進入由中國人領(lǐng)導的全球化公司比較新鮮。”

不過，最初的時候，除了高管，中國員工派駐美國的并不多，大約十來人。這種壓力倒未形成彌漫性的情緒。這其間的差異，語言只是一個表征，這背后的現(xiàn)實，喬健說：“其實中國人的眼光更加全球化，而美國人，即使如IBM這樣的大公司，眼光還是美國的。”

在最初進行留住員工、留住客戶的努力時，兩家公司的整合才是更重要的挑戰(zhàn)所在。聯(lián)想購買的是IBM PC，是IBM的一個部分，如何讓這部分既離開過去的“母體”，又能迅速而安全地進入到新的聯(lián)想，這是從宣布收購到次年5月正式合并期間所需要完成的工作。這階段結(jié)束后，兩家公司即正式進入整合階段。整合的時間表，聯(lián)想預期是一年時間。

當年的聯(lián)想首席整合官吳亦兵告訴本刊：“這個時候，我們最初討論的宏觀的‘共同業(yè)務計劃’起到關(guān)鍵作用，這是非常重要的基礎(chǔ)??！”所有的創(chuàng)意與智慧，最終都會帶來效益。以共同業(yè)務計劃為例，“我們是搶先起跑”——原準備一年時間的整合，只用了半年多時間，2005年12月，即已全部完成。

按照聯(lián)想的進程表，整合完畢，即進入變革并獲得利潤的階段。