一個“不誤正業(yè)”的甜甜圈品牌，居然在美國撼動了星巴克

如果一個快餐品牌，名字里明明自帶甜甜圈這個單詞（donut），但實際上甜甜圈的銷售只占到 8% —— 聽上去應(yīng)該是完蛋了。

但現(xiàn)在有一個例外的情況，叫做唐恩都樂，Dunkin’ Donuts。

甜甜圈已經(jīng)不再是唐恩都樂的業(yè)績主打產(chǎn)品了

擁有超過 12000 家門店，和星巴克共同瓜分超過 60% 的美國咖啡市場占有率，它明明橫沖直撞，甚至把星巴克給逼得挺難受的。它已經(jīng)不是一個甜甜圈連鎖店了。

所以，今天說的是一個掛羊頭賣狗肉的故事，一個賣甜甜圈起家的，如何從 90 年代開始慢慢發(fā)力調(diào)整，變成一個飲品業(yè)巨頭、咖啡新勢力的故事。

唐恩都樂現(xiàn)在超過 2/3 的收入都來自飲品，從 2000 年開始，光是意式咖啡相關(guān)飲品的銷售增長已經(jīng)超過了 70%。大家都知道飲品的利潤高，但是像唐恩都樂這樣能把利潤率提升到 95% 的搶錢式賺錢法，也是讓人大開眼界了。

唐恩都樂走到今天這一步，我認(rèn)為是做出了兩個非常堅定的選擇。

第一個選擇，是吃還是喝

創(chuàng)立于上個世紀(jì) 50 年代的唐恩都樂，傳統(tǒng)形象一直是一個早晨去的店，它面臨的選擇是，做吃的還是做喝的。這樣的路線選擇，會進(jìn)一步提煉品牌形象，精煉門店體驗。

專注某一個品類的目標(biāo)是吸引到足夠忠誠度的顧客并形成一個堅實的品牌基礎(chǔ)，在之前的 60 多年里，唐恩都樂靠甜甜圈做到了這一點；而現(xiàn)在，為了新生代的顧客、新生代的需求，他們需要重新找到 21 世紀(jì)的“甜甜圈”（但這并不意味著放棄自己的傳統(tǒng)品類）。

選擇成為一個咖啡的咖啡館（Coffee/Cafe）還是面包房咖啡館（Bakery/Cafe），決定了它之后的對手是星巴克還是 Panera Bread（《星巴克最大的對手，是一家“空蕩蕩”的面包店》），又決定了它所面對的具體客群和營銷方式。

星巴克的對手不止 Panera Bread，還有它

這個選擇早在上世紀(jì) 90 年代就默默做好了。

在 1995 年左右，當(dāng)星巴克在唐恩都樂的總部波士頓開出第一家店的時候，唐恩都樂拍案而起，推出了一系列調(diào)味咖啡飲品。不管是被氣的也好還是蓄謀已久的也好，他們之間的“斗爭歷史”比Panera Bread和星巴克之間要久遠(yuǎn)、激烈得多。

在星巴克 1995 年推出著名的星冰樂系列產(chǎn)品線之后 2 年，唐恩都樂也拿出了自己的版本 – Coolatta（奇諾冰），除了各種咖啡系口味之外，還提供草莓、橙子和香草口味，這個推出了 20 年的產(chǎn)品，在今年將被咖啡味更濃的 Frozen Coffee 產(chǎn)品線取代，這也基本反映了這個品牌對咖啡因越來越多的重視。

唐恩都樂的咖啡飲品們

2000 年，唐恩都樂開始掀起自詡的“濃縮咖啡革命”，強勢推出 Dunkaccino，一款由咖啡、可可和奶油組成的飲品，并開始擁抱各類意式咖啡衍生產(chǎn)品，4 年后更是推出了深烘焙咖啡。

當(dāng)然，過去的這幾年要拜星巴克的咖啡文化傳播所賜，美國市場對于咖啡的認(rèn)知有了巨大的提升，從意式濃縮到拿鐵，從卡布奇諾到瑪琪雅朵，因此唐恩都樂也順勢用看上去更加專業(yè)的用料來滿足他們的需求。

接下來的 2013 年，唐恩都樂的首席財務(wù)官 Paul Carbone 終于在公開場合表示：我們是一家飲品公司，他甚至將咖啡類飲品稱之為品牌商業(yè)成功的圣杯。

同年，各家加盟店店面開始進(jìn)行全面的翻新，以搭配公司的新定位。集團(tuán)為門店提供了四種模板：原味拼配、卡布奇諾拼配、深烘和爵士烘焙。很多店鋪的內(nèi)裝繪畫里都會有出現(xiàn)咖啡元素。

座位布局上面，會削弱一些快餐感，更歡迎顧客坐下來歇歇腳，這對于沖破“早餐店”傳統(tǒng)形象桎梏，增加下午茶時段的銷售有所幫助。為了保證質(zhì)量，加盟商每十年就必須翻新一次。

唐恩都樂的四款新店面

到了 2016 年，唐恩都樂又發(fā)布了五步走戰(zhàn)略，第一步就是打造咖啡行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位，同年他們的市場占有率達(dá)到 21.9%，在他們前面只有 39.8% 的星巴克，這是一個只有兩個品牌以及“其他品牌”的榜單。同年，他們緊隨星巴克的冰釀咖啡熱潮，也推出了自己的冰釀咖啡。

最近，他們則盯上了正火爆的瓶裝咖啡飲料市場，今年早些時候他們開始和可口可樂合作，利用后者在生產(chǎn)、運輸和分銷上面的優(yōu)勢打入這個高達(dá) 15 億美元的市場。這個市場目前 80% 份額都由星巴克與百事可樂這一對組合把持，唐恩都樂這下又要打一場光腳不怕穿鞋之戰(zhàn)。

第二個選擇，是做什么樣的咖啡

既然選擇了飲品這條路，那么下一個選擇又出現(xiàn)了：做星巴克還是做自己。從上文的內(nèi)容上來看，它好像一直想做星巴克，然而空間比星巴克難看，產(chǎn)品上只能扮演一個潮流跟隨者的角色，所以時不時被人詬病是星巴克的跟屁蟲。那它到底是哪里和星巴克不一樣呢？

這在唐恩都樂 2006 年的全新品牌口號中能得到最好的體現(xiàn)：

美國航行靠唐恩（America Runs on Dunkin’）

這個口號也被人玩壞了做成各種搞笑圖片

同年飲品銷量已經(jīng)占了壓倒性的多數(shù)，公司于是發(fā)布這個全新口號，和“咱美國的甜甜圈店”、“是時候做個甜甜圈了”這類老口號完全區(qū)別開來。它把自己看作是美國的“動力燃料”，基礎(chǔ)、快速、日常。

尤其是在口號發(fā)出去后不久的金融危機期間，人們更加精打細(xì)算，高級餐廳是不敢經(jīng)常去了，為了咖啡多花一兩塊錢，就已經(jīng)能算是生活中的享受，所以那些口味豐富的飲品成為了不少人的選擇。

眾所周知，星巴克的著力點一直是放在空間營造上面。尤其是近幾年，它在品牌升級、品類擴張上面有很多動作。從臻選店到烘焙工廠店，從全手動咖啡機到單一產(chǎn)區(qū)咖啡豆，它打造出了一系列中高端空間和產(chǎn)品；酒精類飲料、午餐和甜食新品頻出，它同時還希望豐富第三空間的內(nèi)涵，讓人有更多理由、花費更多時間在店鋪中?？傊€是更加強調(diào)利用品牌特性和生活方式來吸引人群。

唐恩都樂的招牌，就是傻兮兮的粉紅橙配色

而唐恩都樂則堅持“在紅塵里打滾”，它處理的是人和他們快速的、即時的、豐富的需求。它更加關(guān)注的是年輕人市場——那些還沒有踏入社會的真·年輕人。

在早餐時段，人們可以在唐恩都樂買到套餐，購買個別食物組合時咖啡或者茶就是免費的。而且這類套餐的價格通常比星巴克那些現(xiàn)成包裝、烤箱翻熱帕尼尼三明治來的便宜。

美國星巴克中杯拿鐵的價格大約是 3.65 美元，而唐恩都樂同類產(chǎn)品的價格則是 3.29 美元，除了稍微便宜那么一點，關(guān)鍵在于后者增加任何風(fēng)味糖漿奶油等都不需要額外加錢，這對于“頗有主見”的年輕人來說很有吸引力，他們不需要為個性化額外買單。而對于他們喜愛的冰咖啡飲品，同屬于一個集團(tuán)的冰淇淋品牌芭斯羅繽曾為他們提供了一系列雪糕，來增加冰咖啡口味的多樣性。

從品牌 Logo 上就能很容易地感覺出他們的氣質(zhì)

促銷方面，唐恩都樂的策略就是傻愣愣的：送。新產(chǎn)品有各類試飲；而平日你會在門店中發(fā)現(xiàn)一個線上調(diào)查問卷的二維碼，每一次消費后完成問卷，你在下一次消費的時候如果購買中杯飲品，就會獲贈一個免費的甜甜圈。這類策略對于（沒什么收入的）年輕人也相當(dāng)有吸引力，十多年前 Chipotle 就是靠這個方法攻下了波士頓地區(qū)，現(xiàn)在唐恩都樂選擇 “從娃娃抓起”，當(dāng)這些年輕人被培養(yǎng)出了消費習(xí)慣，日后他們進(jìn)入工作崗位后，就是一個個品牌活體代言人了。

官方定位在“老實巴交普通人”（Average Joe）氣質(zhì)的唐恩都樂，就這樣硬走出了一條新路。

回看過去這二十年，其實并沒有什么巧奪天工之處，全憑信念夠堅定。從戰(zhàn)略的確定，到室內(nèi)的調(diào)整，從緊隨潮流的大量新品，到針對年輕人的親切營銷手段，一個甜甜圈店變成咖啡店，就真的成為了現(xiàn)實。

你的品牌面臨最大的“二選一”是什么？你最后做出了怎樣的選擇？