身價(jià)銳減200億，天天噴馬云度日，是誰殺死了娃哈哈？

在一個(gè)企業(yè)家論壇上，馬化騰、宗慶后，楊無慶同臺(tái)對話。小馬哥先吹了一會(huì)兒牛逼，說自己的微信和QQ有多么多么好，宗慶后聽完后，直接拋出一個(gè)問題，讓馬化騰十分尷尬。

宗慶后問：我們的這個(gè)服務(wù)器，到底是美國的還是中國的？這個(gè)涉及到國家安全的問題啊！

結(jié)果小馬哥打了一會(huì)兒太極，說騰訊后臺(tái)怎么處理謠言等等，妄圖把這個(gè)問題繞過去，結(jié)果還沒說完，宗慶后又接著問了一遍：我們的網(wǎng)絡(luò)后臺(tái)到底是在美國人手里還是中國人的？

結(jié)果馬化騰瞬間就無語了，場面一度非常尷尬。

其實(shí)真正尷尬的不是馬化騰，相較娃哈哈與騰訊的發(fā)展，這位老人不過是在找心靈慰藉罷了。

“甜甜的，酸酸的，有營養(yǎng)，味道好”。你或許還記得20年前的這句廣告語。

AD鈣奶、營養(yǎng)快線、王力宏代言的娃哈哈礦泉水，是很多人的童年記憶。它們背后的娃哈哈集團(tuán)曾是1990年代一家典型的“中國式”成功企業(yè)，只是那一代的傳奇公司大多都無法避免被時(shí)代淘汰的命運(yùn)。

娃哈哈還是那個(gè)娃哈哈，宗慶后還是那個(gè)宗慶后，這么多年娃哈哈還是沒有副總經(jīng)理，宗慶后還是靠直覺決策，還是簡單的管理和營銷，內(nèi)外部還是沒有智囊團(tuán)。

網(wǎng)絡(luò)大潮浩浩蕩蕩，娃哈哈宗慶后卻依然推崇自我的管理風(fēng)格，一位任性的傳統(tǒng)大佬，連他女兒宗馥莉也沒什么發(fā)言權(quán)。

然而，從去年10月胡潤研究院發(fā)布了2016年度《胡潤百富榜》，其中宗慶后家族以1120億元的財(cái)富排名第五，財(cái)富值較上一年度的1350億元，縮水230億。

而《2016中國民營企業(yè)500強(qiáng)》報(bào)告稱，娃哈哈2015年的營業(yè)收入為494億元，同比減少226億。

娃哈哈的困窘

“娃哈哈真的太土了。”

土生土長的杭州人小虎說起來自己家鄉(xiāng)最大的飲料公司時(shí)，多少帶點(diǎn)有恨鐵不成鋼的感覺。

這位92年的杭州男生從小一直喝AD鈣奶，但上大學(xué)之后，他開始喜歡上可口可樂，娃哈哈就悄無聲息地從他的“飲料品牌庫”中消失了。

“也沒有為什么，反正就是不喝了，大概看起來不很中產(chǎn)階級(jí)吧。”

這也許是宗慶后創(chuàng)立娃哈哈30年來最大的尷尬。如今即便宗慶后依然堅(jiān)持每年出差200多天，去走訪經(jīng)銷商和銷售現(xiàn)場，但在北京包括永輝超市在內(nèi)的很多大型超市，貨架上除了營養(yǎng)快線、瓶裝水和八寶粥之外，你幾乎找不到娃哈哈更多的產(chǎn)品。

去年出現(xiàn)在貨架上的貓緣咖啡、清透椰子水已經(jīng)消失，連娃哈哈的綠茶也被康師傅、統(tǒng)一、農(nóng)夫山泉的茶飲料擠下貨架，在7-11、全家這些便利店，能看到的娃哈哈產(chǎn)品更少，多數(shù)情況只有換了新包裝的娃哈哈晶鉆瓶裝水。

貨架上的娃哈哈產(chǎn)品越來越難找到這顯然是極其危險(xiǎn)的事情，在新品層出不窮的飲料市場，娃哈哈已經(jīng)多年沒有新的明星產(chǎn)品。

飲料界的“抄襲大王”

知乎上一位用戶曾列舉了娃哈哈曾經(jīng)模仿的幾款經(jīng)典產(chǎn)品。

他在文中調(diào)侃預(yù)測，市面上什么新飲料賣得還可以味道也還行，娃哈哈90%可能性都會(huì)出同款。因此，娃哈哈在業(yè)內(nèi)還有個(gè)外號(hào)叫“飲料界騰訊”。

在90年代，中國處在野蠻增長的時(shí)候，這種低成本、快速的開發(fā)生產(chǎn)的“山寨貨”產(chǎn)品策略曾為娃哈哈帶來了巨大的成功。

比如1987年，宗慶后創(chuàng)立了娃哈哈“兒童營養(yǎng)液”，對標(biāo)的正是廣州太陽神。只用了兩年時(shí)間，這款飲料的銷售就接近1億元。

1991年，娃哈哈又瞄上了樂百氏，推出了第二款產(chǎn)品——“果奶”，只用了一年時(shí)間就銷量破億。到了1996年，娃哈哈直接針對樂百氏鈣奶推出升級(jí)產(chǎn)品——AD鈣奶。

“跟風(fēng)模仿在低成本大規(guī)模制造的時(shí)代，這種后發(fā)制人的戰(zhàn)略，通過自己的渠道優(yōu)勢可以迅速搶占市場份額。”

原則就是，把瓶子形狀稍微改改，不了解情況的，還以為都在抄襲娃哈哈……

娃哈哈可以說在這個(gè)策略上用到了極致。它甚至通過一個(gè)強(qiáng)大的聯(lián)銷體經(jīng)銷商模式，總能把新品在短期內(nèi)迅速鋪向農(nóng)村的每一家小賣部，因而輕易反超模仿對象。

比如2005年哇哈哈模仿小洋人妙戀推出的營養(yǎng)快線這在高峰期一年銷售額為200億元，成為娃哈哈產(chǎn)品系中銷量最好的一個(gè)，這一紀(jì)錄已經(jīng)保持了12年。

1998年推出的非?？蓸分苯犹钛a(bǔ)了農(nóng)村市場可樂市場的空白，最高時(shí)期為娃哈哈貢獻(xiàn)20億的銷售額。

不過，這樣的產(chǎn)品策略最大的問題在于它不是基于對消費(fèi)者需求和消費(fèi)趨勢的洞察，而是跟在競爭者的后面。

當(dāng)中國零售市場開始逐漸走出蠻荒，走向品牌競爭，那些從小喝娃哈哈AD鈣奶的消費(fèi)者已經(jīng)變了。他們對飲料的要求變得豐富起來，他們在乎的不僅是味道和所謂的功能，還有品牌所代表的生活方式和身份標(biāo)簽。

什么原因讓娃哈哈賣不動(dòng)了？

2016年年底，央視二套《對話》欄目播出宗慶后談關(guān)于娃哈哈業(yè)績下滑的十大原因?

1、銷售下降

宗慶后這樣說，“租金成本貴了，人工資本也貴了，運(yùn)輸成本也貴了。零售商要求的價(jià)差更高了，所以公司要增加一些高附加值的產(chǎn)品。我始終說，銷售要解決誰人給你賣的問題，誰人買的問題。”他說，前一個(gè)問題是利益問題，賣你的產(chǎn)品不賺錢誰給你賣。

實(shí)體經(jīng)濟(jì)衰退、網(wǎng)購的興起無疑給傳統(tǒng)企業(yè)帶來了巨大的挑戰(zhàn)，而增加的各種稅費(fèi)、租金、人力成本都不是網(wǎng)購可以相比較的。如何推動(dòng)實(shí)體經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，不只是娃哈哈和宗慶后面臨的困境，更是整個(gè)國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展所要解決的問題。

2、網(wǎng)絡(luò)謠言的負(fù)面影響

營養(yǎng)快線、爽歪歪“風(fēng)干”后變成“凝膠”?“飲料導(dǎo)致白血病”?“飲料含肉毒桿菌”?據(jù)娃哈哈集團(tuán)對新浪微博、騰訊微信等自媒體平臺(tái)的監(jiān)測，上述謠言從2014年以來累計(jì)已發(fā)現(xiàn)近30000條，轉(zhuǎn)載及瀏覽量超過1.7億次，給娃哈哈造成損失超過20億元。

因?yàn)榫W(wǎng)絡(luò)謠言流傳廣且迅速，很容易給企業(yè)乃至整個(gè)行業(yè)都帶來不利的影響。不僅是娃哈哈，像方便面等產(chǎn)品，每年因?yàn)橹{言導(dǎo)致的銷量減少帶來的損失不計(jì)其數(shù)。

3、人口由農(nóng)村向城市轉(zhuǎn)移

娃哈哈是一個(gè)發(fā)展了幾十年的大企業(yè)，相比其他企業(yè)，因?yàn)閺?qiáng)大的聯(lián)銷體經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)，在農(nóng)村及三四線城市的銷售渠道已經(jīng)布局的非常完善，在一些大城市，反倒沒有小品牌更容易拓展新渠道，譬如小型超市、連鎖便利店等。

而隨著我國城市化的進(jìn)程，農(nóng)村人口不斷向城市轉(zhuǎn)移，娃哈哈的線下渠道也需要進(jìn)一步拓展。

4、在售產(chǎn)品種類過多，缺少大單品

娃哈哈官網(wǎng)顯示，包括飲品、休閑食品、方便食品、酒水、乳制品、保健品在內(nèi)，現(xiàn)在旗下?lián)碛惺膫€(gè)大系列產(chǎn)品。

曾經(jīng)，娃哈哈也創(chuàng)造出純凈水、AD鈣奶、營養(yǎng)快線、營養(yǎng)液、蓮子八寶粥等爆品，可是隨著品牌的老化和創(chuàng)新不足，這些爆品的優(yōu)勢沒有能夠延續(xù)，而被其他企業(yè)的同類產(chǎn)品漸漸趕超。

5、新品開發(fā)沒有規(guī)劃

談到新品的開發(fā)，小編就不得不說娃哈哈一次非常失敗的新產(chǎn)品推廣規(guī)劃。啟力是娃哈哈于2012年3月重磅推出的一款牛磺酸功能飲料，娃哈哈在當(dāng)時(shí)利用自身的經(jīng)銷體系優(yōu)勢全面布局，并且還冠名了當(dāng)時(shí)最熱門的綜藝節(jié)目“中國好聲音”。

但是娃哈哈對產(chǎn)品卻定位錯(cuò)誤，定價(jià)6.5元甚至超過了當(dāng)時(shí)占據(jù)功能飲料主要市場的紅牛，并且在宣傳中的“經(jīng)常開車，常備啟力;標(biāo)本兼顧;正宗保健功能飲品;喝啟力不傷身;七大營養(yǎng)出擊、增強(qiáng)免疫力”等過于羅列，無法給消費(fèi)者記憶點(diǎn)。

自推出后銷量一直不溫不火，不但沒能和紅牛搶奪市場，還被后來推出的樂虎和東鵬特飲超越。

6、媒介環(huán)境日新月異

娃哈哈雖然是最早做廣告的企業(yè)之一，但當(dāng)下媒體形式五花八門，傳統(tǒng)媒體沒落，新媒體崛起，娃哈哈還沒有完全適應(yīng)這種變化。

7、消費(fèi)觀念轉(zhuǎn)變巨大

主力消費(fèi)人群更替換代，對90、00后而言，包裝是首先考量的要素，其次是品牌概念是否打動(dòng)人心，再次是產(chǎn)品的口感、口味是否適合。

8、市場開發(fā)深度不夠，且不均衡

娃哈哈很多產(chǎn)品都是區(qū)域暢銷單品。因?yàn)槭袌鲩_發(fā)深度不夠，娃哈哈不少產(chǎn)品盡管市場潛力很大，卻仍舊沒能做起來。

9、銷售高層指揮不當(dāng)

前娃哈哈銷售老總指揮不當(dāng)，亂開客戶，把大客戶變成小客戶，因?yàn)槔钭冃?，?jīng)銷商銷售不積極，終端訂貨量降低。

10、廠商關(guān)系和諧度降低，銷售團(tuán)隊(duì)管理不善

娃哈哈部分市場廠商關(guān)系不和諧。部分市場存在銷售人員欺騙經(jīng)銷商，或經(jīng)銷商欺騙銷售人員的情況。而且部分銷售人員紀(jì)律性差，工作不積極。

不過宗慶后也樂觀的表示，雖然業(yè)績有所下滑，但是再次反彈也沒有什么大的問題。“我這個(gè)人心態(tài)比較好，碰到困難、碰到周折，過去就是了。”

拒絕上市，帝國隕落

娃哈哈很大程度上依然是宗慶后一個(gè)人的帝國，而他今年已經(jīng)72歲。

與宗慶后一同老去的還有整個(gè)管理高層。公司銷售人員老化、做銷售活動(dòng)沒創(chuàng)意，整個(gè)公司文化都像是“國企縮影，官僚氣息濃厚”。

雖然娃哈哈也在不斷招聘大學(xué)生注入新的血液，但他們很多無法適應(yīng)，也不能解決實(shí)質(zhì)問題，流失率很高。

即便是今年35歲的準(zhǔn)接班人宗馥莉早在2004年就進(jìn)入娃哈哈管理層，也未能改變父親一人獨(dú)大的做法。

一向拒絕上市的娃哈哈背后，掌舵人宗慶后雖然在老去，但卻極力維護(hù)著自己的帝國主權(quán)，而這個(gè)屬于上一個(gè)時(shí)代的帝國正在隕落。